当前位置 首页 > 职场薪闻 > HR俱乐部 > 培训发展 > 培训终极目标:绩效改善
培训终极目标:绩效改善
作者: 时间:2014/8/11 阅读:682次

很多培训效果不尽人意,是因为培训的环节没有进行无缝对接,培训的成果在有漏洞的水管中一点点流失了。


美国训练发展协会(ASTD)归纳出美国企业的一个通则:投资在训练及教育计划上的每一美元,都能够从日后的经济活动中,赚回三倍的利润。摩托罗拉公司的统计数据表明,投资在教育上的每一块钱,在三年内能够增加三十倍的报酬。然而,对国内大多数的培训工作者而言,培训到底有没有效,仍然像困扰着哈姆雷特“生存还是死亡”那样的问题一样,难以摆脱。泰康人寿的首席训练官曾恩明博士认为,培训效果的体现是一个系统工程,要从需求、培训、辅导管理、激励等各个环节全盘考虑。

培训工作者应该是优秀的资源整合者


在坊间流传着“说时重要,做时次要,忙时不要”的顺口溜,出现这种局面往往是因为培训缺乏战略的支持,没有与企业的发展水乳交融。培训必须要符合企业的实际,能够直接解决企业可以预见的问题,为企业的发展目标服务。而且,在企业长期性的培训工作中,必须前后连贯统一,避免重复与低效。

曾恩明博士从多年的培训经历中深刻地体会到,培训首先要有正确的策略。“公司其它部门的同事不了解培训,他们在工作中会不断提出培训的需求,如果没有系统的策略,培训人员就会为这些‘伪需求’疲于奔命,一不小心就陷入了低层次的事务性工作中,出现虽然努力满足员工的培训需求但无法获得好评的状况。”曾恩明指出,

培训工作者一定要学会站在企业战略的高度考虑培训,寻找正确的工作思路。“要从公司的发展战略与近期目标出发来制定培训策略,使培训工作上升到与公司同步发展的高度,辨清真正的方向,提高培训的效率。否则,培训就容易被边缘化,被批评没有效果。”

作为泰康人寿的首席训练官,曾恩明也是公司管理委员会的成员之一,每项公司重大的决策他都会参与。结合自己的经验,他的体会是,培训工作者应该是一个优秀的资源整合者。他说,培训在企业中不可能排在最重要的第一位,可供支配的资源通常也不会非常充足。在这种情况下,培训工作者就要善于整合有限的资源,努力达成目标,提高工作的效率。据曾恩明介绍,泰康人寿目前有29家分公司,160家中心支公司,员工人数近12万左右,在这样一个庞大的团队中进行培训,必须要进行资源的整合。为此,泰康提出“全国一盘棋”的培训策略来支持公司的发展(见图二)。所谓“全国一盘棋”,就是说做培训要整合分公司的资源,统一思想,实现培训的专业化与规范化。“如果总公司有10位培训工作人员,每个分公司有2位,照传统的工作方式,大家单打独斗、各做各的,就会觉得人手不够、工作压力很大。现在将各个公司的人力资源整合在一起,就可以取得事半功倍的效果。比如要开发10套课程,总公司就不必独自负起重担,可以精选分公司的王牌课程,整合之后再通过高科技的手段进行推广与分享,讲师资源也是一样。这样,能够最大限度地利用有限的资源,培训工作也不会因为资金、人力的问题陷入困境。”曾恩明说。

绩效是否得到改善是评估培训有效的唯一标准


很多培训工作者认为办班的数量、受训学员的人数、编写教材的多少就是衡量培训工作是否有成效的标准,这样的认识只停留在初级的水平上。曾恩明强调,培训要以价值为导向,绩效是否得到改善是评估培训有效的唯一标准。

“培训核心价值的产生遵循一定的流程:获得知识→行为改变→养成习惯→绩效改善。企业投入之后需要看到利润,培训工作的评判也要从这个角度出发。然而,从学员行为变化的体系来看,通过培训来改善绩效几乎是不可能实现的目标。培训能够传授知识,但是一个人习惯的养成却很难,需要很长的时间,受到各种因素的影响。”曾恩明介绍说,一个学员从想做(培训需求提出)→会做(培训中)→实做(培训之后的运用)→乐做(养成习惯)是一个环环相扣的过程(见图三)。

在这个过程中,学员从“实际去做”到“乐于去做”的环节最重要,这个阶段发生在培训结束后的实际工作中,需要主管的辅导与管理,而现实往往是主管不知道自己的下属在学什么。“主管在培训后居于最关键的角色,他要善于化解学员培训所学与职场所作的落差,避免员工在接受良好的培训后因失望而离职的现象,承担起员工的后续辅导,让他们享受成长突破的满足与成就感。”曾恩明介绍说,在泰康人寿,为了最大程度改变学员的行为,培训部门会在培训结束前制定行为方案交给主管,让主管根据这个方案对员工做日后的辅导,并在培训结束后的三个月内对学员的表现做追踪记录。“员工的行为改变持续一个月、两个月甚至半年,形成习惯固定下来才能体现培训的真正价值。”

“很多培训效果不尽人意,是因为培训的各个环节没有进行无缝对接,培训的成果在有漏洞的水管中一点点流失了。”曾恩明说。

让学习工作化,让工作学习化
工作学习化、学习工作化是曾恩明努力要达到的境界。他说,培训不是学习的唯一途径,一个人有70%以上的知识是从工作中学到的,企业更应该重视的是职场培训,并在培训结束之后,对员工进行引导。“我所期望的最好局面是把培训部彻底取消,联合所有的主管,引起他们对辅导员工工作的重视。”

曾恩明认为,仅仅依靠一个培训部是担负不起个人成长、公司发展的重担,只能努力为同事提供及时的帮助,引发他们学习的渴望与成长的需求,创造共同学习的氛围。主管不应该置身于培训之外,如果主管没有改善的意识与作为,就会打击下属培训的热情,加速削弱培训的效果。“工作学习化会把主管的作用凸现出来,担负起相应的培育人才的职责,这样不仅使学习成为快乐的事,也让工作充满了乐趣。”曾恩明说。

职场培训发展到一定的阶段就需要进行系统的知识培训,这就是学习工作化,培训内容不能与工作相分离,要具有很强的实用性。“在泰康,培训部门编写的所有教材都要通过检查,除了与工作联系紧密的理论之外,还要有实际操作的方法、工具与演练的步骤范本,方便员工应用于工作。如果教材内容与工作存在落差,员工没有能力也没有时间去化解,知识与实践就无法进行有效对接。”曾恩明强调。

培养团队意识,以学员为中心

曾恩明说,在培训中,团队意识的培养非常重要,这里有两个层面的意思:

第一、培训工作者自己要具备良好的团队意识,配合公司进行团队建设。培训工作者要善于与整个团队融为一体,为其它伙伴提供表现的舞台、提供站在讲台上的机会。同时,要花更多的精力去培养公司的主管,帮助他们走上讲台。“讲课是最好的锻炼机会,为了获得学员的认可,主管往往会主动花时间去搜集各种资料,这是一个最有效的学习过程。培训工作者经常提供他人上台讲课的机会,会加强大家的参与感,使大家与培训部门荣辱与共,这个范围慢慢扩大就会在整个公司中形成一种良好的团队文化。”

第二、培养学员的团队意识。泰康人寿对工作伙伴有一个要求:培训要以学员为中心。“在泰康,我们努力做到让学员享受培训的乐趣,开班之后学员自己来分组、推选小组长、制定学习计划,让他们有更多的发挥空间与舞台,感到这个培训是‘我的’,这个团队是‘我的’。以往事事操心的班主任退到了后面,只是在必要的时候提供及时的配合与帮助。”培训工作者只是组织者,提供更多的交流机会,让学员来主导学习。

来源:
热门推荐